اگر می‌خواهید تیمی را مدیریت کنید، درابتدا حتما باید درک صحیحی از مفهوم قدرت داشته باشید.
براساس تجربیات من، بعضی اوقات مدیران تازه کار به خاطر یکی از دو دلیل زیر در کاربرد قدرت دچار خطا می‌شوند. آنها یا از قدرت خود سوءاستفاده کرده و آن را خیلی ظالمانه به‌کار می‌برند یا اینکه از قدرت خود هراسان هستند و به همین خاطر کاملا از آن اجتناب می‌کنند.
مدیران باید در استفاده از قدرت خود موازنه برقرار کنند. به اعتقاد فیلسوف بزرگ قرن هفدهم بالتازار گارسیان (Baltasar Garcian) «هدف اصلی از اعمال قدرت، خوب انجام دادن کارها است.» این عقیده یک برداشت کاملا کاربردی است، زیرا در آن دقیقا به ذات آنچه که یک مدیر باید انجام بدهد، یعنی «کسب نتایج مثبت برای سازمان» اشاره شده است.
ممکن است این دستورالعمل کمی نوعدوستانه به نظر بیاید، اما هدف آن پرهیز از کارهای دشوار نیست. مدیران اغلب اوقات باید تصمیماتی بگیرند که اجرای آنها با نوعی مشقت برای زیردستان همراه است، اما باید همواره به خاطر داشته باشند که این تصمیمات با نیت کمک به ارتقای سازمان اتخاذ می‌شوند.
استفاده بجا و شایسته از قدرت راز اصلی مدیریت موفق و موثر است. در اینجا چند پیشنهاد داریم که مدیران چگونه باید از قدرت خود استفاده کنند تا تواناییشان را در انجام درست کارها بالا ببرند.
تصمیم بگیرید چه موقع باید قدرت را به حالت تعلیق درآورید. بله درست است شما گاهی اوقات با استفاده نکردن از قدرتتان می‌توانید موثرتر باشید. یکبار مدیر عامل یک شرکت بزرگ در مصاحبه با نیویورک تایمز گفت او مجبور بوده سالانه حدود 7 تا 12 بار به افراد زیرمجموعه خود بگوید، «شما درست همان طور که من می‌خواهم کار می‌کنید». اگر او این کار را فقط سالی 3 بار انجام می‌داد باعث کاسته شدن از انضباط سازمان می‌شد و از طرف دیگر اگر آن را سالی 18 بار انجام می‌داد باعث می‌شد که مدیران خوب از سازمان جدا شوند. تا زمانی که تصمیمات اتخاذ شده توسط افراد مجموعه‌تان با اهداف و ارزش‌های سازمان هم‌راستا هستند، اختیار دادن به آنها در تصمیم گیری باعث افزایش قدرت و اعتبار شما در سازمان خواهد شد.
بدانید چه موقع باید از قدرتتان استفاده کنید. هنگامی که می‌خواهید تصمیم‌گیری را به افراد دیگر واگذار کنید با موقعیت‌هایی مواجه خواهید شد که نیاز خواهید داشت تصمیمات بزرگی بگیرید. آن تصمیم‌گیری‌ها در شرایط دشوار نشان خواهند داد که شما از قدرت اجرایی بالایی برخوردار هستید. بنابراین سعی کنید تصمیمات شما چنان باشد که هنگام اتخاذ آنها، همه افراد بتوانند الزامات آن را درک کنند و نیز بدانند که هرکدام از آنها باید چه کاری انجام دهند تا از تصمیمات شما حمایت کنند.
تا آخر کارتان را با قدرت پی بگیرید. تصمیم‌گیری، اولین مرحله است. گردهم آوردن افراد برای اجرایی کردن آن تصمیم از مسوولیت‌های یک مدیر است. زمانی که سازمانی شکست می‌خورد دلیل عمده آن این است که افراد آن سازمان به جای پیروی از خط مشی سازمان، علایق خود را دنبال می‌کنند. این افراد مایل هستند تا با افراد رده بالاتر خود رقابت کنند و همان طور که مشخص است در پیش بردن تعهد خود با شکست مواجه می‌شوند. رهبران باید از قدرت خود استفاده کنند تا مطمئن شوند که تصمیمات اتخاذی توسط آنها تحت یک زمانبندی دقیق به اجرا گذاشته می‌شود و همچنین مراقب باشند که افراد حین اجرای آنها، تمرکز و سرعت عمل خود را از دست ندهند.
مفهوم قدرت با خودش بار زیادی حمل می‌کند. هر کسی که در یک سازمان بزرگ یا متوسط کار کرده است احتمالا پایان تلخ کشمکشی را که حاصل مدیریت با قدرت قاطعانه است را تجربه کرده است. احتمالا تا به‌حال موقعیت‌هایی پیش آمده است که شما، گروهتان یا رییستان در یک بحث شکست بخورید و پیامد این شکست دریافت یک رفتار خشن از جانب شخص پیروز بوده است. در اینجا از قدرت برای تنبیه شما استفاده شده است و به همین خاطر شما باید بسیار هوشیارانه و با دقت از آن استفاده کنید.
اگر شما قصد دارید تیمی را مدیریت کنید، خواه‌ناخواه مجبور خواهید بود که از قدرت استفاده کنید. چنانچه شما تلخی احساسی را که وقتی از قدرت به صورت کینه‌جویانه علیه شما استفاده شد به خاطر داشته باشید، هرزمان لازم باشد از قدرت استفاده کنید آن را با میزانی از مرحمت همراه خواهید ساخت. مدیریت همراه با عطوفت جنبه نرم قدرت است که مروت و مردمی بودن شما را تصدیق خواهد کرد و شما را قادر خواهد ساخت با اقتدار و نفوذ بیشتری مدیریت کنید.

اگر از اغلب مدیران بپرسید که چه چیزی بر سر راه موفقیت آنها قرار دارد همان فهرست بلندبالای همیشگی شکایات را خواهید شنید: کمبود وقت، کاهش منابع، فقدان موقعیت‌های مناسب.
وقتی دقیق تر می‌نگرید متوجه می‌شوید که اینها بیشتر بهانه هستند. چیزی که سد راه موفقیت مدیران می‌شود بیشتر جنبه شخصی دارد – یعنی تردیدی عمیق در رابطه با عمل کردن بر اساس قضاوت شخصی خودشان. آنها به‌جای انجام آنچه واقعا برای پیشرفت شرکت و ترقی حرفه‌ای خودشان لازم است، مسیر خود را به‌سوی آنچه دیگران ظاهرا از آنها انتظار دارند منحرف می‌کنند. طبق مطالعات سال‌های اخیر، اغلب مدیران با وجود پروژه‌ها و هدف‌هایی که به‌درستی تعریف شده‌اند و به رغم داشتن دانش لازم، به‌خیال اینکه بصیرت و اختیار کافی ندارند وقت و قابلیت تولید خود را به هدر داده‌اند. قدرت ابتکار عمل یکی از مهمترین و ضروری‌ترین خصوصیات هر مدیر موفق است.
در بیشتر موارد آنچه مدیران به‌عنوان تقاضاهای معلوم و معین می‌پذیرند در واقع بسیار محتاطانه انتخاب شده‌اند. اغلب مدیران از آزادی عمل محدودشان شکایت می‌کنند، در حالی که کارفرمایانشان از عدم آمادگی آنها در ربودن موقعیت های مناسب شاکی هستند. مدیران کارآمد واقعی هدفمند هستند، به قضاوت شخصی خود اطمینان دارند و دیدگاه‌های بلندمدت برای تحقق هدف‌های شخصی‌شان که مطابق با اهداف سازمان است، اتخاذ می‌کنند. آنها از چارچوب ادراک خود خارج می‌شوند و کارهایشان را در اختیار می‌گیرند.
به‌طور خلاصه، در بیشتر موارد این خود مدیران هستند که اختیار عمل را از خود می‌گیرند. مدیران با کفایت و موثر تنها به انجام وظایف جداگانه بسنده نمی‌کنند، بلکه دید بسیار وسیع‌تری نسبت به سازمان و همچنین نسبت به حرفه خود دارند. در اینجا راهکارهایی را برای مدیران پیشنهاد می‌کنیم تا بتوانند با بکار گرفتن توانایی‌های بالقوه خود موثر واقع شوند.

رسیدگی به تقاضاها
تقریبا همه از کمبود وقت برای رسیدگی به تقاضاهای موجود شکایت می‌کنند، در حالی‌که در واقع بخش عظیمی‌از روز را به بطالت می‌گذرانند. گاهی مقابله با مشکلات به هنگام وقوع و به‌صورت نامنظم ساده تر از اولویت بندی و حل مسائل بر حسب آن اولویت‌ها است. در حقیقت مدیرانی که به‌دقت حدود و اولویت برای اهداف خود قرار می‌دهند بیشتر از دیگران پیشرفت می‌کنند.
اغلب مدیران به‌دلیل وابستگی متقابل کارها و وظایف‌شان تصور می‌کنند هر چه مشغول‌تر جلوه کنند مهم‌تر به‌نظر می‌رسند و از اینکه جانشین‌ناپذیر باشند لذت می‌برند. در ابتدا خصوصا مدیران تازه کار سعی می‌کنند خود را همواره آماده و در دسترس نشان دهند، ولی بسیاری حقیقتا شکست می‌خورند، نه تنها به‌دلیل ضیق وقت، بلکه به خاطر اینکه در نتیجه تلاش برای خشنود کردن همه در واقع هیچ‌کس از آنها راضی نیست.
وقتی جسیکا اسپونجین به‌عنوان مدیر مسوول در شعبه لندن «مک کینزی» انتخاب شد، مسوولیت‌های زیادی را به‌عهده گرفت. او در حالی‌که دو پروژه مهم در دست داشت، شرکت در چند فعالیت تبلیغاتی و تحقیقاتی، تعلیم گروهی از تحلیل‌گران تجاری، امور آموزشی داخلی و یک پروژه جدید را پذیرفت. در نخستین ارزیابی اعضای گروه او مقام دوم از آخر را بدست آورد و متوجه شد که تمایلش به «ضروری بودن»‌ از کمبود اعتماد به نفس او سرچشمه می‌گرفت. به گفته خودش او بدون توجه به استعدادها و توانایی‌هایش، آنچه از او انتظار می‌رفت را انجام می‌داد و نه آنچه در حقیقت اهمیت داشت. در اولین قدم، جسیکا هدف نهایی‌اش، یعنی شراکت در «مک کینزی» را مشخص کرد و بدین ترتیب توانست برنامه‌ریزی‌های بلندمدت را در حیطه تفکراتش جای دهد. («مک کینزی» همانند بسیاری شرکت‌ها آزادی عمل قابل‌توجهی در انتخاب وظایف به مشاورین خود می‌دهد، ولی اغلب مدیران از این موقعیت استفاده نمی‌کنند.) با اعلام یک برنامه شخصی و اولویت‌بندی برنامه‌های کوتاه مدت و بلندمدت، جسیکا انگیزه و هیجان بیشتری در خود احساس می‌کرد و متوجه شد که در تلاش برای در دسترس بودن برای همه او در واقع دور از دسترس آنهایی قرار می‌گرفت که حقیقتا به او نیاز داشتند. حال جسیکا بهتر می‌توانست تقاضاها را به نحوی که می‌خواست شکل دهد و برآورده سازد و انتظارات دیگران را به‌سوی اهداف و ارزش‌های خودش سوق می‌داد و روی مهمترین تقاضاها تمرکز می‌کرد. بدین ترتیب در نظر سنجی‌سال بعد او رتبه دوم را از آن خود کرد و در ژوئن سال ۲۰۰۳ به‌عنوان یکی از شرکای «مک کینزی» انتخاب شد.

توسعه منابع
علاوه بر ضیق وقت، بسیاری از مدیران از کمبود نیروی انسانی، منابع مالی و تجهیزات و قوانین و مقررات زائد شکوه دارند. در کشمکش با منابع محدود عده ای بیهوده تقلا می‌کنند و برخی تسلیم می‌شوند. از طرف دیگر، مدیرانی با برنامه ریزی‌های بلندمدت و حرکت آرام و استراتژیک در یک مسیر ثابت، عاقبت پشتوانه مورد نیاز را پیدا می‌کنند.
وقتی توماس ستلبرگر دایملر بنز را ترک کرد تا به‌عنوان مدیر منابع انسانی به شرکت لوفتانزا بپیوندد، لوفتانزا در حال اجرای یک برنامه استراتژیک صرفه جویی بود. به‌علاوه جریان کار بخش منابع انسانی وضعیت اسفناکی داشت. برای هر مدیری در موقعیت توماس هدف بسیار ساده می‌نمود: رساندن منابع انسانی به سطح کارکرد عادی بدون افزودن مخارج و حفظ این وضعیت، ولی توماس افکار والاتری در سر داشت؛ تاسیس دانشگاه بازرگانی لوفتانزا که در توسعه منابع انسانی مورد نیاز سازمان از هر برنامه آموزشی دیگری فراتر می‌رفت. این دانشگاه با دوره‌های کارشناسی ارشد و دوره‌های آموزشی دیگر می‌توانست اهدف استراتژیک و سازمانی و توسعه فردی را به یکدیگر پیوند دهد. با این حال توماس صبورانه راه حلی منظم و زیرکانه در پیش گرفت. با نظم بخشیدن به وضعیت فعلی منابع انسانی و بعدها با مطرح کردن یک سری برنامه‌های توسعه، پایه‌های اولیه را بنا کرد.
تصوری که توماس از هدف بلندمدتش داشت او را در انتخاب و تمرکز روی حیاتی‌ترین عوامل دست یافتنی یاری می‌کرد. به‌تدریج با اعتماد و اعتباری که در اثر پیشرفت حاصل در منابع انسانی به‌دست آورد، توانست پروژه‌های آموزشی متعددی را در سازمان اجرا کند. بعدها توانست مدیران رده‌های بالاتر را متقاعد کند تا با اجاره دادن اتاق‌های کارآموزی بخشی از سرمایه لازم را برای پروژه‌اش فراهم کند. پس از مذاکرات طولانی توماس توانست موافقت مدیر عامل را به شرط تطابق پروژه با بودجه به‌دست آورد. مراحل توسعه پروژه آغاز شد و هنگامی ‌که از قصد دایملر- بنز برای ایجاد دانشگاهی مشابه باخبر شد با موافقت هیات مدیره به جریان سرعت بخشید و بدین ترتیب لوفتانزا اولین دانشگاه وابسته به سازمان را در اروپا تاسیس کرد.
توماس ستلبرگر برای رسیدن به هدفش گاه مجبور به عقب نشینی بود، دیرکردهای قابل توجهی را پذیرفت و حتی از برخی جنبه‌ها صرف‌نظر کرد. او در دو سال اول، برنامه های مربوط به تاسیس دانشگاه را کنار گذاشت تا به امور منابع انسانی نظم دهد و بعدها به‌تدریج زمینه را برای تحقق اهدافش فراهم کرد و در تمام این مدت از تصمیم‌‌اش برای تاسیس دانشگاه باز نماند. اگرچه لوفتانزا هرگز مخارج و درآمد حاصل از این پروژه را محاسبه نکرده، به گفته مدیران ارشد سود حاصل بسیار بیشتر از سرمایه گذاشته شده بوده است.

بهره برداری از راهکارهای دیگر
بعضی مدیران هنگام تصمیم‌گیری فقط به یک گزینه فکر می‌کنند. آنان یا گزینه‌ها و راه‌حل‌های دیگر را تشخیص نمی‌دهند یا از آن راه‌هایی که از وجودشان باخبر هستند، استفاده نمی‌کنند و در واقع آزادی عمل خود را نادیده می‌گیرند. مبتکران هدفمند در عوض مهارت خود را در زمینه‌های دیگر تقویت می‌کنند و بدین‌ترتیب اعتماد به‌نفس و اعتبار بیشتر و دید وسیع‌تری به‌دست می‌آورند و متوجه موقعیت‌های مناسب می‌شوند و آنها را می‌ربایند.
دن اندرسون یکی از مدیران میانی کمپانی نفتی «کنکو فیلیپس» در استکهلم، اهل فنلاند بود و شناخت خوب او از بازار فنلاند کمک بزرگی به مدیران ارشد می‌کرد. او به‌خوبی متوجه شده بود که عواملی چون معیارها و قوانین غیررسمی، روش‌های تصمیم‌گیری، روابط میان افراد و مسائل اجتماعی تاثیر بسزایی در دریافت ایده‌های نو دارد. او به‌خوبی درک می‌کرد که چه موقع و چگونه باید طرح‌های پیشنهادی خود را ارائه دهد.
دن به سرپرستی گروهی برای کاوش راه‌های ورود «کنکو» به بازار انحصاری فنلاند گماشته شد. در قدم اول می‌بایست انباری در منطقه تهیه کنند. گرچه پس از جست‌وجوهای طولانی یک انبار نفت قدیمی‌مناسب پیدا کردند، دن در فکرش نقشه‌های دیگری نیز می‌پروراند؛ بناکردن یک ساختمان جدید، مشارکت با کمپانی‌های رقیب، یافتن سرمایه‌گذارانی برای مخازن نفت. پس از اینکه طی مذاکرات طولانی «کنکو» توانست انبار قدیمی‌ را اجاره کند، از آزمایشگاه خبری حاکی از کربن زیاد درون مخازن رسید.
از آنجایی که انبار دیگری در منطقه وجود نداشت و «کنکو» برای ورود به بازار فنلاند نیاز به یک انبار داشت، تنها راه چاره رهاکردن این پروژه به‌نظر می‌رسید، ولی دن نقشه دوم را ارائه داد. با اینکه دن توانست موافقت روسای خود را برای خرید یک قطعه زمین در محل به‌دست آورد، متوجه شدند که قطعه زمین مورد نظر آلوده است و تمیزکردن آن هزینه گزافی در پی داشت. با این حال دن در پی تحقیقاتش به تعهدات کمپانی «شل» برای تمیزکردن محل پی‌برد. پس از پاک‌شدن زمین، «کنکو» شروع به‌کار روی مخازن جدید کرد.
سه سال پس از شروع پروژه، روزی که اولین کشتی «کنکو» به بندرگاه رسید، صدها بیننده، تلویزیون فنلاند و مدیران ارشد «کنکو» در صحنه حاضر بودند. امروزه «کنکو» کارآمدترین پمپ بنزین‌های فنلاند را اداره می‌کند.
دن اندرسون نه تنها به شغلش، بلکه به تحقق اهداف بلندمدت شرکت وفادار بود. با جست‌وجوی موانع موجود در محیط و یافتن راه مقابله با آنها توانست حیطه عمل شرکت را وسعت بخشد. اکنون او مسوول توسعه فروش «کنکو» در اروپا است.
تمایل افراد برای «اقدام کردن» مختص عده به‌خصوصی نیست و اغلب مدیران می‌توانند این توانایی را در خود پرورش دهند. جسیکا توانست باتمرکز روی یک هدف مشخص و بلندمدت افق فکری خود را گسترش دهد. توماس و دن به محدودیت‌هایی برخوردند و توانستند راه حل‌های مناسبی تدبیر کنند.
تفاوت بین مدیران کارآمد و دیگران در برخورد آنها با مشکلات، خصوصا به‌هنگام تغییر وضعیت سازمان، است. مدیرانی که از مقابله با انتظارات دیگران می‌پرهیزند، دچار بی‌نظمی‌ و در نتیجه از کارافتادگی می‌شوند. در مقابل، مدیران کارآمد از چنین موقعیت‌هایی برای گسترش اختیارات و حیطه عمل خود و پیگیری آرزوهایشان استفاده می‌کنند. وقتی مدیران به برنامه هایشان تسلط پیدا می‌کنند و آزادی عملشان را درک می‌کنند، رفته رفته از نقششان در سازمان لذت می‌برند.
پیوسته به دنبال موقعیت‌هایی برای گسترش اهدافشان هستند و از ربودن فرصت‌ها لذت می‌برند. مهم‌تر از همه اینکه مدیران با کفایت و آماده عمل توسط شغلشان اداره نمی‌شوند، بلکه برعکس، آنها شغلشان را ادار، می‌كنند.

برخى آشوب را پس از نسبیت و فیزیک کوانتومى سومین انقلاب فیزیک در قرن بیستم نامیده اند، نمونه هایى از پدیده آشوب را مى توان در سیستم ها و موقعیت ها فراوانى دید.

Chaos در لغت به معناى در هم ریختگى و آشوب است و در مکالمات روزمره نشانه و دلیلى بر بى نظمى و سازمان نیافتگى است و این کلمه در فرهنگ عام جنبه منفى دارد اما با پیدایش نگرش علمى امروزه دیگر بى نظمى و آشوب به مفهوم سازمان نیافتگى، ناکارآیى و در هم ریختگى تلقى نمى شود بلکه نوعى نظم در بى نظمى عنوان مى شود، کلید اصلى تئورى آشوب فهم این نکته است که نباید نظم را تنها در یک مقیاس جست وجو کرد زیرا پدیده اى که در مقیاس محلى کاملاً تصادفى و غیرقابل پیش بینى است در مقیاس بزرگتر، کاملاً قابل پیش بینى خواهد بود.
آشوب را مى توان فرآیندى غیرخطى معین دانست که به هیچ وجه تصادفى نیست اما تصادفى به نظر مى رسد. دلیل اصلى نوسانات خروجى به مکانیزم هاى درونى متعلق به سیستم غیرخطى مولد داده هاست و نه وقوع شوک هاى خارجى وارده به سیستم، لذا باید ابتدا غیرخطى بودن سیستم به کمک آزمون هاى موجود کشف شده تا مشخص شود که فرآیند مولد داده ها یک فرآیند غیرخطى و معین است یا خیر.

شاخه اى از ریاضیات
نظریه آشوب به شاخه اى از ریاضیات و فیزیک گفته مى شود که مرتبط با سیستم هایى است که دینامیک آنها در برابر تغییر مقادیر اولیه رفتار بسیار حساسى نشان مى دهد به گونه اى که رفتارهاى آینده آن قابل پیش بینى نیست. این قبیل از سیستم ها را سیستم هاى آشوب از نوع سیستم هاى غیرخطى دینامیک مى نامند.
نقاط تشابه فراوانى بین تئورى آشوب و علم آمار و احتمالات وجود دارد. آمار نیز به دنبال کشف نظم در بى نظمى است. نتیجه پرتاب یک سکه در هر بار، تصادفى و نامعلوم است، اما پیامدهاى مورد انتظار این پدیده، هنگامى که به تعداد زیادى تکرار مى شود، پایا و قابل پیش بینى است.

تاریخچه
اولین شخصى که با خاصیت آشوب برخورد کرد Hadamard بود، وى در سال ۱۸۹۸ هنگامى که مشغول کار روى سیستمى مبتنى بر سر خوردن ذرات روى سطح بدون اصطکاک و با خم ثابت بود، پى برد که این سیستم نسبت به شرط اولیه بسیار حساس است، پس از Hadamard، پوانکاره در سال ۱۹۰۰ هنگامى که مشغول مطالعه روى مسئله جرم ماه، زمین و خورشید بود پى برد که این قبیل از مسائل توسط قوانین نیرو و حرکت نیوتن و قوانین کپلر قابل حل نیست و نوعى مسئله آشوب به نظر مى رسد. این مسئله به بررسى چگونگى رفتار، مسیرهاى حرکت و سرعت حرکت اجرا مى پردازد که به طور متقابل بر همدیگر اثر مى گذارند. پس از پوانکاره دانشمندانى مانند Birkhoff، Little wood و Cartwright نیز در مورد مسائل سیستم هاى دینامیکى غیرخطى به مطالعه پرداختند. پس از سال ۱۹۵۰ نظریه آشوب با سرعت بیشترى به حرکت خود ادامه داد زیرا رفتارهایى که تئورى خطى امکان پاسخگویى به آنها را نداشت، روز به روز بیشتر مى شد به علاوه با ظهور رایانه ها در دفاتر کار و ادارات و توانایى این دستگاه ها براى محاسبه اعمال تکرارى، بسیارى از مسائل آشوب که درگیر تکرارهاى بسیار زیاد و فرمول هاى ساده ریاضى بودند قابل حل به نظر رسید.
در سال ۱۹۷۷ براى نخستین بار یکصد نفر از دانشمندان علوم مختلف در کشور ایتالیا گردهم آمدند تا اطلاعات خود را در مورد تئورى آشوب با هم مبادله کنند و این نخستین گردهمایى جهانى در مورد تئورى آشوب بود که برگزار مى شد.