از هرسرپرست، مدیر و مسئولی بپرسید که چه مواردی برای ساختن یک تیم نیرومند- صددرصد دراختیار منافع شرکت- و متحد لازم است، حتما با محدوده وسیعی از پاسخهای آنها روبه‌رو خواهید شد. علت چیست؟
معمولا افراد به جنبه های مختلف کار تیمی ارزش می دهند. اولویتهای شخصی و مواردی که هر فرد برای راحتی خود در نظر می گیرد، در اینکه افراد گوناگون به چه چیزی اعتقاد دارند، اثر‌گذار است.
طبق بررسیهای به عمل آمده از بیش از ۱۰۰ شرکت برتر دنیا در ۲۰ سال گذشته به چند فاکتور اساسی برای برپایی وتداوم شادابی تیم های کاری می رسیم.
شاید عجیب به نظر برسد که پنج راه حل  به طور شگفت انگیزی ساده هستند و ساده تر اینکه به صورت کاملا جدی وقتی از تیم های کاری مختلف در مورد تمایلات و خواسته های خود از مدیران می پرسیم ،نهایتا به همین جوابها می رسیم
اگرچه به ظاهر همه جوابها یکسان هستند، ولی در حقیقت اینگونه نیست، زیرا هر مجموعه ای معمولا به همین مسائل ساده اهمیت نمی دهد.
بنابر این ، اگر شما سرپرست ، مدیر یا رئیسی هستید که متوجه هرکدام از این قسمتها می شوید، لطفا سرسری از روی آنها نگذرید.شاید گمان کنید که می توانید در یک چشم به هم زدن آنها را فراهم کنید، اما نمی توانید( یا اینکه می خواهید این کار را انجام دهید ولی افراد زیر مجموعه شما نمی بینند.)
در ادامه به ۵ ویژگی یاد شده اشاره می کنم:

۱) صداقت:
بله- شما به عنوان یک مسئول باید صادق باشید اما کارمندان می خواهند آن را لمس کنند. برای مجموعه افراد یک مجموعه که درگیریها و مسائل پیچیده روزانه را دارند، صداقت مدیران یک نیاز ضروری است.آنها پاسخ ناقص یا ضعیف به پرسشهایشان نمی خواهند. جواب سوالی را نمی دانید، فقط بگویید: اجازه بدهید بررسی کنم و با مراجعه به منابع یا کتابها جواب بدهم. اجازه دهید جواب بله شما واقعا " بله" باشد و جواب نه یا منفی شما واقعا و پس از تفکر "نه" باشد تا مجبور به پس گرفتن آن نباشید. همچنین با حقایق کنار بیایید و سعی در مخفی نگهداشتن واقعیات نکنید ،چون در صورتی که صادق نباشید، پی خواهید برد که اعتبار و منزلت خود را نزد کارمندانتان از دست داده اید.

۲) اعتماد :
هنوز هم می شنویم که: آنها به ما آموزشهای لازم را برای درست انجام دادن کارها داده اند، اما وقتی هنگام تصمیم‌گیری فرا می رسد، اجازه نمی دهند آنچه را که آموخته‌ایم انجام دهیم. آنها به ما اعتمادی ندارند_
افسوس بر مدیران اگر ما تمام زمانها و هزینه هایی را - که گاه به چشم نمی آید- برای آموزشهای صحیح به کارمندان صرف می کنیم ، آیا نباید این اعتماد را داشته باشیم که اجازه بدهیم آنچه را آموخته اند اجرا کنند؟ این کار نشان می دهد که ما به آنان اطمینان نداریم و به زودی خواهیم دید که کارایی آنها کاهش یافته و حداقل تواناییشان را بروز خواهند داد. البته در شرکتها یا مؤسساتی که به صورت تیمی کار می کنند این مسئله بیشتر به چشم می آید.

۳) احترام متقابل :
از معلم قدیمی ام آموخته ام که : آنچه را که می خواهی بگیری بده (که معنای واقعی احترام متقابل است.) به معنایی دیگر، اگر ما می خواهیم از کارمندانمان احترام ببینیم، باید ابتدا به آنها احترام بگذاریم . اما به یاد داشته باشید، احترام ایشان باید در حیطه امور اداری باشد (نه فقط برخوردهای شخصی)
احترام متقابل شامل مؤدب بودن، صحبت کردن با کارمندان مانند انسانهای محترم( نه برده) ، گوش دادن مشتاقانه به حرفهای ایشان و جدی بودن در آنچه که از ما انتظار دارند، می شود.
تمامی آنچه که گفته شد ، پایه واساس احترام متقابل هستند. ولی اجازه بدهید کمی شفاف تر صحبت کنم: نباید با کسی که در چارت سازمانی شرکت پایین تر از ما قرار دارد به صورت تحقیر‌آمیز و تند صحبت کنیم.

۴) تشخیص:
این آزمون در سطح جهانی انجام شده است و جواب آن این است: کمونیسم(به همه با یک چشم نگاه کردن) به درد نمی‌خورد. افراد می خواهند آنچه را که انجام می دهند، دیده شود و مدیران هم تشخیص دهند که هرکسی چقدر زحمت می کشد.
نکته اساسی اینجاست که فقط به تشخیصهای شخصی یا سیستمی تکیه نکنیم . بلکه باید تعادل ایجاد کنیم. از کارمندان هنگامی که کار خوبی انجام می دهند -در میان جمع- قدردانی کنید. هنگامی که یک تیم به هدف تعیین شده می رسد یا از آن فراتر می رود،مشخص است تمامی اعضای آن باهم برای یک هدف کار کرده اند. از تشخیص همکاریهایی که منجر به این عمل شده است ،اطمینان حاصل کنید، یعنی به عنوان یک مدیر بدانید چه کسی، چه کاری را چگونه انجام داده است تا به اهداف مشترک رسیده است؟

۵) پشتیبانی :
بدون پشتیبانی و حمایتهای لازم ، اعضای تیم برای ماندن در کنار یکدیگر به منازعه خواهند پرداخت. آنها نیاز دارند، بدانند هنگامی که اهدافی درچارچوب سیاستهای کاری مشخص دارند، از حمایتهای مادی و معنوی برای انجام آن برخوردار هستند. با دریغ کردن این حمایتها ، نگهداشتن یک تیم کاری یکپارچه و نیرومند مشکل خواهد بود

امروزه سازمانها بخوبی دریافته اند که به منظور موفقیت در اقتصاد پیچیده جهانی و نیز ماندگاری در محیط رقابتی کسب و کار ، به داشتن بهترین استعدادها نیاز دارند. همزمان با درک نیاز به استخدام ، توسعه و نگهداشت استعدادها‌‌، سازمانها دریافته‌اندکه استعدادها منابعی بحرانی هستند که برای دستیابی به بهترین نتیجه‌ها نیازمند مدیریت می باشند . در گذشته دهه های ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ مدیریت استعداد به عنوان یک مسئولیت جنبی به دپارتمان پرسنلی محول شده بود ، در حالی‌که امروزه مدیریت استعداد (TALENT MANAGEMENT ) به عنوان یک وظیفه سازمانی که مسئولیت آن به عهده تمام دپارتمان هاست، بسیار جدی تر موردنظر قرار گرفته است .
بی شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متولیان این سازمانها، انسانها هستند؛ انسانهایی که خود به واسطه در اختیار داشتن عظیم ترین منبع قدرت؛ یعنی تفکر، می توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمانها را پدید آورند.
در سالهای اخیر، در سازمانهای ایرانی، مبحث پرورش و توسعه نیروی انسانی در قالبهای گوناگونی، نظیر: شناسایی و پرورش استعدادها، جانشین پروری ، مدیران آینده ، مدیران سایه و .... مورد توجه قرار گرفته است . در همین زمینه انجام مطالعات و پژوهشهای گوناگون برای الگوبرداری و بکارگیری تجربه‌های موفق سازمانهای توسعه یافته، از اهمیت بسزایی برخوردار است. از آنجا که کنفرانس مدیریت نیروی کار در سال ۲۰۰۷ موضوع، مدیریت استعداد را به عنوان محور اصلی برگزید و هفدهمین جایزه سالانه خود را به شرکتهای برتر در این حوزه اختصاص داد ، بر آن شدیم تا در ۱۲ شماره، خوانندگان گرامی را با الگوها و تجربه‌های برتر یا طلایی (secitcarP tseB) ارائه شده در این کنفرانس آشنا سازیم . در هر شماره یک شرکت برتر انتخاب شده در این کنفرانس معرفی و در ادامه، تجربه های مربوط به آن شرکت معرفی می شود.

چارچوبی برای مدیریت استعداد
شرکت کانورجیس Convergys یک پیشرو جهانی در مدیریت ارتباطات است که به طیف گسترده‌ای از مشتریان از راه تکنولوژی ، تحلیل دنیای کسب و کار، ارائه خدمات مشاوره‌ای و راه کارهای حوزه منابع انسانی کمک می کند تا سازمان ها، ارتباطات ارزشمندی با مشتریان و کارکنان خود ایجاد کنند . کانور جیس به صورت ویژه و انحصاری به مشتریان خود برای اتخاذ تصمیمهای هوشمندانه به منظور ارتقای ارتباط با مشتریان و کارکنان شان کمک می‌کند تا آنها با بکارگیری تکنیکهای خلاقانه بتوانند شرایط لازم را برای افزایش بهره وری ، رضایت و اثربخشی کارکنان، ضمن پایین آوردن هزینه‌ها، فراهم آورند‌.
اگر بخواهیم به نخستین کارکردهای حوزه منابع انسانی اشاره کنیم باید به زمانی برگردیم که نخستین شرکتها در دنیا شروع به فعالیت کردند. البته سیر تکاملی کارکردهای این حوزه از اواخر سده هفدهم تا اوایل سده هجدهم صورت گرفت، یعنی زمانی که این حوزه دستخوش یک دگرگونی عمده شد و از زمینه وظایف اداری به مدیریت استراتژیک تبدیل شد. جوش برسین از شرکت برسین و همکاران می گوید : "در آن دوره سازمان ها درک کردند که دپارتمان منابع انسانی، نقش های بسیار گسترده ای، مانند: استخدام افراد مناسب، آموزش کارکنان، کمک به کسب و کار در جهت طراحی نقش شغلی و ساختار سازمانی (طراحی سازمان )، توسعه سیستم یکپارچه جبران خدمت، شامل حقوق و مزایا، واگذاری سهام، پاداش ها و نیز ارائه خدمات بهداشتی و رفاهی به کارکنان دارد". در همین مورد یکی از مهمترین کارکردهای این حوزه به مدیریت استعداد اشاره دارد، که شامل: مدیریت عملکرد، جانشین پروری، مدیریت شایستگی، یکپارچه سازی سیستم‌ها و توسعه رهبری می شود.

مدیریت استعداد چیست ؟
به زبان ساده، مدیریت استعداد، به سازمان اطمینان می دهد که افراد شایسته، با مهارتهای مناسب، در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف‌های مورد انتظار کسب و کار قرار دارند. بواقع مدیریت استعداد، شامل مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی، بکار گیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار مورد نیاز سازمان است. این فرایندها که در چرخه حیات کارکنان موثرند، به سه حوزه اصلی تقسیم می‌شوند : جذب استعدادها، همسو سازی و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها.

۱) جذب استعدادها
این مرحله شامل تمام موضوع‌های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارتهای سطح بالا، برای مشاغل مورد نیاز سازمان است و بدین‌گونه: سازمان باید بر روی چه افرادی سرمایه گذاری کند ؟ نیروی انسانی چگونه باید سازماندهی شود ؟ چگونه باید برای کارمندیابی و استخدام در پستهای تعیین شده، برنامه ریزی کرد ؟ برای توسعه سازمانی چه نوع استعدادهایی مورد نیاز است ؟ طرح اصلی سازمان برای توسعه چگونه طراحی می شود؟ این پرسشها تنها بخشی از پرسشهایی است که در یک سازمان، هنگام ترسیم مسیر جذب و توسعه کارکنان خود، بعنوان با ارزشترین سرمایه سازمانی، باید در نظر گرفته شود.

۲) همسو سازی و نگهداشت استعدادها
هنگامی که یک سازمان در تکمیل فرایند کارمندیابی و استخدام در پستهای مورد نظر موفق شد باید بداند که گام بعدی چیست ؟ در این مرحله لازم است مجموعه مهارتهای مناسب افراد، با وظایف شغلی آنها در یک راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت دیگر، عملکرد نیروی کار باید مدیریت شود تا سازمان اطمینان یابد در مسیری است که نیروی انسانی آن بیشترین بهره وری را دارد.
بحث دیگری که در فرایند نگهداشت استعدادها باید مورد توجه قرار گیرد، سیستم جبران خدمات است. علاوه بر اینکه در سازمان، لازم است خط مشی جبران خدمت عادلانه گسترش یابد، ضروری است که خروجی گزارشها و تحلیلهای حاصل از سنجش استعدادها و عملکرد افراد در سیستم محاسبه جبران خدمت کارکنان لحاظ شود.

۳) توسعه استعدادها
گام نهایی این فرایند، شامل مباحث مربوط به یادگیری و توسعه است. در این مرحله کارکنان به یک مسیر توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند. در همین مورد، سازمان به سرمایه گذاری بیشتر برروی کارکنان به هدف ایجاد فرصتهای یادگیری و توسعه نیاز دارد، تا از این راه بتواند مهارتهای آنها را در جهت پاسخگویی به انتظارها و نیازهای آینده سازمان به روز نگه دارد.

چگونه مدیریت استعداد می تواند برای سازمان مفید باشد ؟
یک استراتژی مناسب در مدیریت استعداد، سه مولفه دارد. در صورت وجود سیستم مدیریت استعداد، نخستین مولفه شامل ارزیابی فرایندهای فعلی سیستم در سازمان است. با انجام یک ارزیابی مناسب می توان نقصها و ضعفهای سیستم را شناسایی و توصیه هایی برای برطرف کردن آنها لحاظ کرد.
مولفه بعدی، طراحی و پیاده سازی سیستم استعداد ( یک ابزار یا سیستم نرم افزاری پشتیبانی) است که از فرایند طراحی و نظارت، ارائه نتایج در ساختار سیستم، اجرا و دسته بندی پشتیبانی می کند.
آخرین مولفه، مربوط به تحلیل دقیق استعداد است. مشاهده و نظارت بر اینکه آیا استعداد شناسایی شده در محل مناسب برای انجام یک فعالیت قرار گرفته است یا خیر ؟ که این امر می تواند با پیاده سازی یک راهکار هوشمندانه کسب و کار در جهت اثر بخش کردن مدیریت استعداد قابل تحقق باشد.

مزایا
چرا واژه مدیریت استعداد به عنوان یک مفهوم رایج در چرخه سازمان به کار برده می شود ؟ دلیل بسیار خوبی برای این امر وجود دارد: این موضوع هم برای کارکنان و هم برای مدیران و هم برای کسب و کار، به یک اندازه سودمند است. همان‌گونه که اشاره شد، مدیریت استعداد این اطمینان را بوجود می آورد که هر یک از کارکنان، با استعدادها و مهارتهای ویژه در شغل مناسب قرار گرفته اند، به‌علاوه مزایای جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنین مسیر شغلی آنها شفاف است و به عنوان یک عامل تحریک فزاینده برای فرصتهای شغلی بهتر، درون و بیرون سازمانی،عمل می کند.
مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمندسازی مدیران فراهم می آورد . از این راه آنها درمی یابندکه از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند، که این امر موجب بهبود روابط کاری می شود. در نتیجه سازمان با سرمایه گذاری در مدیریت استعداد از یک سو، از یک نرخ بازگشت سرمایه بالا برخوردار می‌شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و با انگیزه بهره می برد

هر چه بلندپروازتر باشید تپش قلبتان كمتر خواهد شد، فشار و دردهای روانی تان نیز.

چکیده
این مقاله به شرح مختصر برنامه ریزی استراتژیک (راهبردی) می پردازد. برنامه ریزی تعریف می شود و تاثیر تغییر در شرایط بر برنامه ریزی روشن می گردد. سپس نقش استراتژی (راهبرد) در برنامه ریزی مشخص می شود و برنامه ریزی استراتژیک تعریف می شود. در پایان مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی (مدل برایسون) شرح داده می شود. برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه ای و برنامه ریزی عمومی دسته بندی می شوند .
«برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه ای و برنامه ریزی عمومی دسته بندی می شوند.»

تعریف برنامه ریزی
برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می شود. برنامه ریزی می تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود.
بر طبق این تعریف، تصمیم گیری های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم گیری می شود.
برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. برنامه ها تهیه شده و اجرا می گردند.

ویژگی های برنامه ریزی
برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

انواع برنامه ریزی
برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه ای و برنامه ریزی عمومی دسته بندی می شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می توان در قالب برنامه ریزی کوتاه مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته بندی نمود.

برنامه ریزی استراتژیک
بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف طرحها و اقدامات منابع مورد نیاز» می باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و...  عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تاثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می گردند.
برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.
تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارایه شده است. در اینجا تعریفی ارایه می شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد. استراتژی می تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.
برنامه ریزی استراتژیک گونه ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت یافته برای اتخاذ تصمیم های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام ماموریتهای سازمان را دنبال می کند.

مزایای برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می توان به موارد زیر اشاره نمود:

ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می برد یا به آنها پاسخ می دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه گذاری یا عدم سرمایه گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می گیرند.
حوزه ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می گردند شامل:

(1) محیط عملیاتی سازمان،
(2) ماموریت سازمان،
(3) اهداف جامع سازمان می باشد.

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می سازد و سپس این گزینه ها را بکار گرفته و ارزیابی می کند.
باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم گیری استفاده می شود. می توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می تواند کنار گذاشته شود.

برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی
برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده اند می توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.

برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می دهد و در نهایت خود رویکردی ارایه می دهد که در بخش های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

مدل برایسون
نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می باشد. همانطور که ملاحظه می شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می باشد:

توافق اولیه:

در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص می گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می گردند.

تعیین وظایف:
وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و. . .) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده اند.
از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت.

تحلیل ذینفعان:
ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد و یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

تنظیم بیانیه ماموریت سازمان:
ماموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار می کند. توافق بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می دهد.

شناخت محیط سازمان:
اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به ماموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.

تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان:
این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارایه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر می گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

تعیین استراتژیها:
به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می دهد و چرا آن را انجام می دهد. استراتژی ها می توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.

شرح طرحها و اقدامات:
این مرحله می تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می گردد.
تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارایه می شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می شود که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارایه می شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد.

برنامه عملیاتی یکساله:
در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می شود.